Nunca se me va a olvidar el primer feedback “negativo” que recibí. Era mi primer trabajo y mi jefa me pidió hablar con ella. Me explicó, con toda la calma del mundo, que habían algunas cosas que podía hacer mejor.
No me levantó la voz, no me faltó al respeto y, viéndolo en retrospectiva, tenía toda la razón. Pero yo salí de esa oficina convencida de que era un desastre (hasta pensé en renunciar). Lloré. Hice un drama enorme. Pensé que no servía para ese trabajo y llegué a cuestionarme si realmente era buena en lo que hacía.
Hoy, muchos años después, cada vez que me acuerdo me da muchísima pena. Porque ese feedback no buscaba hacerme sentir mal; buscaba ayudarme a crecer. Y, de hecho, gracias a esa conversación mejoré muchísimo.
Con el tiempo entendí que recibir feedback también es algo bueno. Pero darlo lo es todavía más. Como líderes, no podemos controlar cómo reaccionará la otra persona, pero sí podemos cuidar la forma en la que damos el mensaje.
Empieza con un objetivo claro
Antes de hablar con alguien, vale la pena hacerse una pregunta sencilla: ¿Qué quiero que cambie después de esta conversación? Si el objetivo es desahogarse o demostrar quién tiene la razón, probablemente la conversación no termine bien.
En cambio, cuando el propósito es encontrar una solución y ayudar a la otra persona a mejorar, el tono cambia por completo. Habla de hechos, no de etiquetas.
Un error muy común es hacer comentarios sobre la persona en lugar de hablar de una situación específica.
No es lo mismo decir: “Eres muy desorganizado.”
Que decir: “En las últimas entregas faltó información y eso retrasó el proyecto.”
Cuando hablamos de hechos concretos, la conversación es mucho más objetiva y es más fácil encontrar soluciones. No esperes demasiado Entre más tiempo pase, más difícil será la conversación. Si algo ocurrió hoy, no esperes un mes para comentarlo.
La persona probablemente ya ni recuerde el contexto y el feedback perderá sentido. Lo ideal es hablar cuando los hechos aún están frescos y existe la oportunidad de corregir el rumbo.
Escucha tanto como hablas
El feedback no debe ser un discurso de un solo lado. Después de explicar lo que observaste, escucha la versión de la otra persona. Pregunta qué ocurrió, qué dificultades encontró y qué necesita para hacerlo mejor la próxima vez.
Muchas veces descubres que el problema no era falta de compromiso. Era que las prioridades no estaban claras, que faltaba contexto o que había algo pasando que ni siquiera sabías.
Reconoce lo que sí se está haciendo bien
Hay líderes que solo hablan cuando algo sale mal.
Eso provoca que el equipo asocie cualquier reunión con un regaño. Reconocer un buen trabajo también es parte del feedback. Pero el reconocimiento tiene más impacto cuando es específico.
En lugar de decir simplemente “Buen trabajo”, explica qué hizo bien la persona y por qué fue importante. Ese tipo de comentarios refuerzan las conductas que vale la pena repetir.
Cierra con acuerdos
Una buena conversación no termina cuando se dijo todo lo que había que decir. Termina cuando ambas partes tienen claro qué sigue. Definan acciones concretas, tiempos y expectativas. Así el feedback deja de ser una opinión y se convierte en una herramienta para mejorar.
Liderar también es tener conversaciones difíciles Con los años también entendí algo más: muchas personas recuerdan durante años la forma en que recibieron un feedback. Yo todavía me acuerdo del mío. Y también me acuerdo de la forma tan respetuosa en la que mi jefa manejó esa conversación.
El problema no fue él; fui yo, que no estaba acostumbrada a recibir retroalimentación. Por eso, cuando hoy me toca liderar equipos o trabajar con clientes, siempre procuro recordar esa experiencia. Porque un buen feedback puede marcar a una persona… la diferencia está en que la marque para crecer, no para desmotivarse. Al final, liderar no es evitar las conversaciones difíciles.
Es saber tenerlas con empatía, claridad y la intención genuina de ayudar a que las personas sean mejores de lo que eran ayer.
Diana Solís Fernández
Co-fundadora de CVUP
